网络营销的老板痛苦,成为互联网巨头公司的销售高管前，我亲历了3次管理上的顿悟

有些人有很高的起点，所在的公司有很完善的培训机制网络营销的老板痛苦。然而不是所有人都这么幸运。

林圣武是网易、爱奇艺PPS、芒果TV三大互联网巨头的销售高管。

身份光鲜亮丽，然而在此之前，他经历了一段漫长的摸索销售管理的道路。

看过很多书，也死磕过很多文章，而真正让他领会，并从概念落到实践上的顿悟，是在3次饭局上。

第一次，发生在杭州

我去杭州出差，置办了一些明前龙井，便带着找了一个阿里的老HR朋友喝茶，跟她聊聊近况。

那期间，恰逢我从上海调任负责华北的大区。华北大区的团队是公司历来比较弱，我上任近两个月来处理了各种的管理流程，组织了10多场的培训工作，渐渐感觉正在把一个比较弱的团队变强，所以聊起来的时候颇为自豪。

朋友问我具体都做了哪些事情。

我举了一些例子，比如我刚就任的时候，团队销售之间抢客户冲突事情非常多，我上任的第一天就碰到两次。

第一周里面这种事情又反复发生了很多次，我就把所有的销售集中在一起，花了一个下午的时间来讨论这种情况，把大家共同认可的判定标准给讨论出来，然后让所有人在上面签字。后续再发生对应的抢客户的情况，每个销售就按照这个标准来进行判定。规则里面，所有人认为排名第一的，权重最大的就是客户指定。不管其他的销售怎么拿到需求，怎么体现他的工作量。只要客户指定另一个销售来负责，那么这个单子就给另一个销售。

这个规则有没有用？其实让我动用到这个规则的次数很少，它真正起作用的地方在于，挑明这个规则本身的动作：

一来，销售就知道做客户的时候应该往哪几个维度去做，这样也使得每个人的工作更扎实，让自己的客户更不容易被抢走。

二来，大家根据这个规则，在让我最终裁判之前，自己会先掂量着按照这一套规则，他们能不能得到有力的判罚，或者自己小组内部之间做一个协商，避免自己输掉。

最后执行时候，真正需要我做裁判的机会就很少了。

我还做了什么事情呢。我到岗的时候先给每个成员都聊了一圈，那时候他们普遍跟我反映两个事情，一个事情是需要加强培训；另一个事情就是需要针对华北大区有一些政策上的照顾。

政策事情具体事情具体分析，而对于前者的要求，我马上就开展了。

我每一周都会邀请不同的部门过来给销售进行产品专业培训，每一个月我会亲自组织销售团队的技能培训。

培训什么？

我们公司的员工培训制度不是很完善，不存在专门负责培训的部门跟资料，所以很多培训资料我便自己亲自撰写了。我们在培训会上探讨了包括：“第1次拜访客户应该如何进行”、“如何跟公司申请特殊销售政策”、“项目执行出问题，客户电话你要求撤单怎么办”、“客户要你给个最低价怎么处理”、“如何争取平行部门的支持与配合”、“如何组织高层见面会。”等等。其实就是针对销售的各个环节进行了一系列的团队讨论，以及经验分享。

我说，我在做的所有事情都围绕着把这个团队打造成更加专业的一个团队，而我的做法就是把我所会的都教给他们。我自己是从一线销售做上来，而且在我的职业生涯里面，我基本上都是公司的Top sales，我的晋升速度也很快；所以我大概了解。一个什么样的销售可以做的比较好的签单，可以得到公司其他部门的认可，可以得到领导的赏识。

至于我为什么要亲力亲为做培训的事情？我有个很淳朴的想法，我一个人精力也好，时间也好，都是有限的，我一个人去跑客户，不如有20个我去跑客户，哪怕这20个人都只能做到我一半，那么也有10个我，总比自己高效。既然公司没有完善的培训体系，而这个事情总要有人开始，自然而然我便担起这个责任。

亲自抓培训的另一个意外的收获，就是培训的整体效果不错，团队的销售们也都知道我是一心为他们着想，所以即便我新接管，整个团队也信任我，比较团结。

讲完这些事情，我还挺得意自己这一个多月来的做法。只见我的朋友缓缓地说：哦，其实你有自己的SOP啊。

这是我第1次听到SOP，当时内心还经历了一个小挣扎，自己要不要不懂装懂，偷偷百度一下。坦白不知道这个词后，朋友解释了一下，我自己也查了一下。简而言之，就是“标准化的操作流程”。

引用到“销售操作流程”的事情上来，就可以简单的拆解为：

寻找客户－拜访客户－拿需求－准备方案－提案－深度跟进－谈判－签单－执行－结案

而根据这个“销售的过程”，拆解出每一个步骤，看每一个步骤目前的团队存在什么样的短板，然后加以解决。（培训人员、建立机制等等）

我第一次的顿悟，就是在听到SOP含义的这一瞬间。

因为，我恍然大悟自己在做的所有事情，我培训他们的所有的相关的问题，都是围绕着SOP流程来开展的，只是我当时做这件事情的时候是无意识的，没有意识到其实有一套标准的体系在里面。

具体什么意思呢？

比如，作为一个销售他想要签单，他需要了解客户在哪里，学会找客户，学会第1次拜访客户，学会拿到客户需求，学会把握对应的方案需要跟进谈判，落实下单需要懂得后续的执行。而这一系列都是作为一个销售的标准化操作流程中的某个环节。

那我们作为领导者可以做的事情是什么？就是针对销售的标准化流程里面，看看目前的销售有哪些短板，我们就通过日常沟通或者培训把它纠正过来；或者我们加强管理与监督，设置不同的指标进行过程监控。同时，在这一整套的标准化操作流程里面，我们也可以去看到每一个销售的优势所在，这样就可以安排不同的销售攻克不同阶段或者不同类型的客户。

之前的话，我没有这一套体系思维的指导，所以基本上是日常想到什么，就把它记录下来进行对应的培训。但是意识到这一套标准流程体系，把这一套标准的体系建立起来以后，我们就可以把所有应该培训的事情一一落实，不会产生遗漏。

这就是是否主动意识到一套标准流程的重大差别。（人们常说的思维模型，意义也正在于此）

不仅仅是培训，我们还可以把这一套思维应用到实际工作中去指导一线的销售，提醒他们在销售的每一个环节需要把控的重点的事情是什么？从而真正起到一个管理者的管理职能作用。

以“销售操作流程”为基础，进行延展的思考，我可以在源头招聘销售的环节，就进行标准化的流程构建。

于是，后来我又跟几个组的总监共同提炼了面试的标准化流程，确保我们招进来的人有一套标准评估体系，而且是最符合我们团队需求的。这样，从招人开始到销售培训，从而形成一套标准的管理工作方案。

后续，我还针对这个体系的做了一系列的补充。其中便包括在团队中构建员工、总监共同组成的日常事务的“决策委员会”。通过公开选举，在“决策委员会”中引入公认优秀的一线的新老员工，提前为团队选择人才进行定向培养，实现未来管理层的人才储备。

按照这个思路执行了几个月后，销售团队的风貌开始有了变化，销售慢慢意识到各自的短板，并愿意拿出来一起讨论解决方案。而“决策委员会”的运作，也在各项政策出台之前，因为有了新老员工不同代表的讨论，而更加符合实际，也推动了团队内部一同分摊共同奋斗的风气形成。

这便是我第一次顿悟之后的一些变化，在忙碌的工作节奏中，我坚信按照这样的思路运作下去，收获只是时间问题，直到我有了第二次的顿悟。

第二次，发生在茶馆与酒吧

第二次算是间接顿悟。

分别是腾讯市场部的朋友、头条销售部朋友，以及去哪儿产品部的朋友喝茶喝酒聊天，他们都不约而同跟我提到一个管理工具，OKR。

这次我没有犹豫，直接就问了什么是OKR。

去哪儿产品部的朋友说，OKR那就是领导定一个大方向的目标，然后我们把它拆到每一个细项里面，细化到可以考核的指标中去，然后每周每月进行复盘。

腾讯市场部的朋友说，OKR就是要制定一个你根本无法完成的任务，然后每个人去想它的解决方案，把要做哪些事情进行拆解，再定期复盘。

头条销售部的朋友说，OKR就是每周要交一个表格，这个表格上规定了你每周要做的事情。以及回顾一下上周你做的事情的进展情况与完成度，同时今日头条是双月复盘，就是比季度盘点早一个月进行，留出修正的时间。

同一个事情呢，他们是有不同的理解方式，所以我就去查了一下这套工具，还参照着看了一本书《OKR工作法》。

OKR就是目标与关键成果法，O就是最终的目标（Objective），KR就是关键步骤的结果（Key Results）。

举个例子，你的目标O是：今年的产品要实现3000万的用户，那么你分析这3000万用户是通过3个渠道来进行的，那么每个渠道多少量就是对应的KR，还有你的产品要实现什么样的标准，也是对应的KR。再比如，你今年的目标O是要成为一个顶级的销售。那么你的Key Results里面至少应该包括签单量、客户数量等等。

简而言之，拆解目标，把一个大目标，拆成多个小目标，然后定期考核目标的完成情况。

刚看这套工具，我发现其实跟彼得德鲁克的管理逻辑很像，后来一查就发现他们还真是有渊源。英特尔领袖格鲁夫创立的OKR，思想源头是德鲁克名著《管理的实践》中的“目标管理和自我控制”思想与方法。

英特尔的格鲁夫，大家都知道一个关于他的故事，他跟CEO摩尔两个人在办公室坐着聊，假如公司把我们两个人开除了，你觉得新来的CEO会做什么事情。他们两个自己盘算说，那他肯定是关闭存储器业务，集中精力来做芯片业务。然后他们相视一笑，说，那为什么我们不自己来做这个事情？

我了解格鲁夫，是因为看过他的自传《只有偏执狂才能生存》，当时还学会了10倍速增长的一种思考模型。此为后话。

对我而言的顿悟在于：OKR的管理方式，就对我的第一阶段SOP的管理方式设定了一个明确的长期与短期目标。

随时提醒我，做的所有事情其实都应该为了最终目标而服务。而这个最终目标就是：打造一个优秀的团队，完成业绩指标。打造一个优秀的团队，它的范畴就要比原本的打造一个优秀的个体要更广一些，而且它强调要设置不同的指标，进行数字化。

通过OKR可以指导我们，为了长远的目标，我们需要达到几个关键的指标；而为了达成这几个关键的指标，需要我们这一周做哪些事情，下一周做哪些事情；此外，只要这些事情不能促进这些关键指标完成，我们就应该花最少的精力或者根本不要花精力。这可以成为我们每一个安排重要性的衡量标准，去做那些可以最大化促成我们最终目标的事情。

巴菲特曾经给弗林特介绍过确定优先次序的三步走策略，我希望你现在就能尝试一下，以便真正理解这个信息：

首先，巴菲特让弗林特在一张纸上写下他的前25个目标。现在，你就把你的目标写下来。

接着，他让他选出前5个。到目前为止，没什么特别的。

最后，他让弗林特把那20个他没有选中的目标放在“不惜一切代价也要避免”的清单上。在第三步，你会看到巴菲特在排定优先级上面的天才之处。在这一点上，大多数人只会专注于前5个目标，然后间歇性在其余的目标上投入精力。但巴菲特没有。他建议弗林特：“不管怎样，这些事情都不应该引起你的注意，除非你已经成功地完成了前5个目标。”

在领会到这一点之后，我开始盘点自己的日常工作，重新排序，并把一些重要但不紧急的事情安排进行程中。同时，我给“销售操作流程”的每一个环节加上了参考指标，并且要求销售制定出自己的OKR拆解，每一周的例会上去盘点当周的完成情况。

如果说SOP的管理方式，让整个销售过程更成体系，那么OKR的方式则让这个体系有了详细计划，以及衡量指标。

我们得以不再主观地判断一个事情的进展，而是设定关键指标数值，观察每一周的进展，也让所有的销售明白努力的方向，从而最大化利用自己的时间。

比如跟进某个订单的情况，按照SOP的流程，他可能进行到了提案阶段，并且停留在这个阶段几周的时间；但是按照OKR的盘点，它需要在每周里面去判断成功率的变化，去仔细思考本周与下周围绕这个指标需要落实的事情。而不是在忙碌中把这些事情遗忘掉。

数字不会说谎，当我们每周用OKR的方式来过各项指标的时候，每个人都会明白自己要做什么。

做完这些事情以后，我感觉自己已经掌握了管理的真谛。我给自己一直敬佩的前老板汇报了近期在管理上的一些心得体会，以及上述具体的操作方式，语气中又带着洋洋自得说：“我找到了属于自己的管理真谛。”

发出去没多久他就给我回复了一句话：“你这个思想很危险啊，我们见面聊。”

于是有了我的第三次的顿悟。

第3次，发生在车库

听完老板的回复，不久我就安排飞过去找他了。我们相约在他的摩托车车库见面，斟上茶水，便开始请教。

他说，你这样啊，就把人给管死了。

领导要做的事情无非是两个：人跟钱。找到合适的人，然后给他们搭配对应的分配制度，在顶层架构上设计好你就不用再担心细节了。

比如，你看当初我成立销售部门的支持部门——整合营销部。我做了什么事情呢？我直接让整个营销部的奖金跟销售总签约额挂钩，这样你们之前存在的所有的问题，两个部门之间的矛盾就都变成可协调的内部矛盾了，因为你们的目标是一致了。

说到这位这个老板，想起来一个事。他当时被新任命为我们部门的副总裁，当年成立整合营销部的时候，我还是公司的Top sales。下午接到领导电话说副总裁要找我谈话。我问大概是什么事情，领导告诉我说，可能想让你过去整合营销部门，管策划的工作。在飞机上我就想这还谈什么呀？我肯定不会去的，让一个Top sales去管策划，真的是不知道他怎么想。

到那边的时候已经是晚上11:00多了，他拉着我们一起吃宵夜，期间就说了2点：

1）我来负责这个团队的话，需要我出马的时候基本上都是客户的高层了，而且是全国最顶级的客户的高层，这个可以迅速累积我的客户资源。

2）在收入上，这个部门将会拿全国总签约额的对应提成点作为奖金，其实也是提成制度，而且不低于我之前的收入。

听到这2条，我们便举杯达成了共识。

关于“人”的部分好理解，来的路上我也猜到了他想要提的是这个。但是制度设计的方面我提了一个问题：比如公司的提成政策其实不是由我一个大区来制定的，那在我的岗位上是不是就不存在去考虑这个问题。

他说不是的，你在团队管理的过程中发现有什么东西需要去鼓励，有什么东西需要去制止，那你就要对应的配套的分钱方式，而这个分钱的方式需要你跟公司去申请把它明确出来。公司看的是总成本，你可以在对应的支出范围上做一个二次分配，就是你大区总的权限。

恍然大悟，很多事情可以二次分配，关键看你自己的胆识。是要延袭旧规，还是不破不立创立自己的规则，都在其中。

寻找最优秀的人，培养最优秀的人，做好顶层的制度设计，再针对这个制度设计对应的奖金分配作为激励机制，那么很多事情就可以往正确的方向去自然推进。一个好的激励机制的设置，可以发挥人的最大的主观能动性，从而达到无为而治的状态。

如果当时问我管理的最高领悟是什么，那就是以人为基础，设计组织体系来激励人才。

多年之后，我才看到安迪格鲁夫的《写给经理人的第一课》，不禁哑然。他的四个章节分别写着：

1、对生产有个全貌的了解，知道限制步骤与流程优化可能性；

2、对过程设置指标，并构建监督机制；

3、设置管理的层级与架构；

4、人才的激励与绩效评估体系。

如今看来，格鲁夫的第一步就是构建SOP的过程，第二步、第三步就是管理OKR的过程，第四步就是我领导所提的人与制度的事情。

感叹，殊途同归。

说到“人”，在此可以思考一个问题：作为领导，要不要做到对所有人一碗水端平？

在我最开始管理一个片区团队的时候，有2个领导给了我不同的建议。

一个说，当领导最重要的是公平，是一碗水端平。

一个说，当领导最重要的是你要有核心的一撮人跟着你，你才能指挥得动大部队。

对这个问题的持续思考，才有了我的第四次顿悟。

第四次，无心插柳

回到第一次顿悟的对话场景，临末我问了朋友一个问题：

在你几十年的职业生涯见过的那么多人中，你觉得销售发展的尽头是什么，有什么人给你影响深刻。

她说：倒是有一个人，原本阿里中供铁军的“干嘉伟”。

干嘉伟，前阿里巴巴销售副总裁，后来担任过美团COO，现在是高瓴资本合伙人。无独有偶，他在《借假修真，美团运营管理心得》提出管理的四个层次：

第一个层次，就是最原始的管理，相当于差不多没有管理或者自发的一些管理。

第二个层次，引入了相对比较科学一点的管理方法，属于现代企业管理。比如说KPI目标管理、绩效考评等。

第三个层次，引入了比较好的、比较完善的过程管理。把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。

第四个层次，就是培养人或者叫做借假修真。什么是假?我们讲的结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。换句话说，过程指标、结果指标只是一种手段，目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来，让他变成我，去培养、去复制你自己。从表面上来看，其实看不出差别，大家管理都在做这些，都在看指标、看数据，但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的，是有差异的。

相信你看了前面的管理实践三部曲，可以很好理解他所提的前三个层次。对于第四个“人的培养”的层次，我是分了几个过程逐步理解的。

在此之前，我们先总结下《管理三部曲》的思路，在“人”的培养上，我的老板认为，要选拔与培育人才，并通过设置激励方式来激发他们的主动性；格鲁夫则认为一方面是激励方式，一方面是通过做好绩效评估来帮助员工成长的；干嘉伟则认为，马云教会了他“借假修真”的奥妙，即可以通过教导下属过程管理的逻辑，来形成下属的思考逻辑，从而把他变成一个合格的管理者。（格鲁夫也提过，让员工准备一份正式的报告，员工在准备的过程就是他们自我思考与理清工作思路的时候）

其实，他们三个人讲的是同一个事情——仁者爱人，发自内心地希望员工成长。

为了更好说明这个微妙的共同点，我说一下我的实践过程。

最开始，我意识到这一点的时候，还是我自发地去精心筹备员工培训课程时体会到的。员工们对此的反馈，让我有一种强大的感受：那就是当你全心全意地，为他们的成长去竭尽所能地教导他们时，他们会感知到，会尊重你为他们的职场导师，并认真听从。

销售是一个戒心很强的工作，毕竟销售手中最有价值的就是各自的客户信息。销售会害怕公司拿走他们的客户，有时候也会隐瞒自己的订单情况，这都很常见。但是一旦销售认同你在真心帮助他们，一切的戒备都会烟消云散，大家就会坦诚，共同面对问题想方设法达成目标。这是一种难以名状的氛围，我想也是所有销售领导希望的局面。而过程管理的数据指标的构建，如果缺少了这一种信任，那么就会退化成冷冰冰的表格管理，你很难体会到群策群力的团队作战的感觉。

随后，在尝试过程管理与OKR管理的过程中，我意识到，我其实是在教导他们一种处理问题的思维方式。我跟他们分享过程管理的思路，让他们可以明白如何对自己的工作进行庖丁解牛。我跟他们说，OKR不仅仅是一个管理工具，也可以成为你们每个人的个人管理工具，我不希望你们仅仅为了我而工作，为了公司而工作，而是为了自己而工作，让自己每一天都比以前好一点；与此同时，我会告诉你们高标准是什么样的，也希望你们能做到这样的高标准，因为有人可以，你应该也可以。

期间，是一位新入职不久的下属30岁生日，我组了个饭局。饭局上，我提议，每个人作为旁观者给他一个建议作为礼物。大家都真诚地给了他很多建议，有业务开拓的，工作方式的，说法方式的，情感及个人发展的，每个人都认真思考给出自己的礼物。

轮到我的时候，我说，我近几个月来我在读《孟子》，渐渐明白王阳明的“我心光明”。一言以蔽之，就是其实我们内心深处知道一个事情怎么做才对，只是有时候胆怯了，有时候有贪欲了，有时候懒惰了，但其实我们都知道最好的自己应该是什么样。在场的每个人，都给了你他们能想到的最好建议，你要做的不是不假思索统统吸纳，而是遵从自己内心那个“完美的自己”的模样，想想自己要做什么才能让自己配得上心中那个“完美的自己”，才能让自己更接近心中那个“完美的自己”，才能让自己成为心中那个“完美的自己”。

其实我们给别人建议的过程，也是自己思考的过程。在这个过程中，我也想到什么才是自己心中完美的领导者。在我心中，完美的管理者，不是管理，而是领导；不是因为职务，而是因为人格魅力。我想，这一点也是驱动我不停地去做为员工发展的这些事情的原因。

我在读《孟子》的过程，一直在思考一个问题，到底是什么让孟子拥有那么强大的人格魅力，拥有如此之多的弟子追随。

我跟人提及在读《孟子》，很多人都觉得不可思议。我之前也会觉得不可思议，总觉得这些书籍掉书袋，弄一些名言警句。后来粗粗读来，发现其实这本书就是“君子养成手册”。将各种为人处事的准则也好，范例也好统统拿出来讨论，教导各位作为圣人作为君子，都应该如何处事。而在这其中，我感受最深的莫过四个字：仁者无敌。

最后，我发现很多事情，阴谋可以实现，阳谋也可以实现，但阴谋远不如阳谋。

为什么突然有这个领悟？很多时候，很多下属会找我来聊，公司的一些领导跟他们讲的事情，与他们从别的渠道听到的完全不一样。领导可能对他们用了一些管理手段，也不太光明磊落。我渐渐发觉职场手段，职场阴谋这些都是会有败露的一天，而等到事情败露了这一天也是这个人的品格破产的那天，除非我们做的都是一锤子的买卖。

所以我想既然这件事情早晚会败露，别人也不都是傻子，那为什么我们还要用这些职场的手段？我们为什么不用职场的阳谋？堂堂正正的来做一些事情呢。

什么是阳谋？仁者之心是阳谋，企业的使命愿景价值观是阳谋。

1、对于领导者而言，设计制度的时候要怀有仁爱之心，在日常的工作管理中也要怀有仁爱之心。

而在职场的最大仁爱之心是什么：教会他们你会的（技能的，价值观的），最大程度帮他们赚钱。把你会的，毫无保留地教给他们，按照过程管理的体系去指出每个人可以改进的地方，帮助他们成长。让他们在能力上、收入上，成为你或者超越你，这就是管理者的仁义。每年年底在奖金的划分上，我能做到的就是不让自己的奖金最多，而是让那些绩效为A＋的员工奖金多过于我，我甚至会庆幸他们可以做到这一点。

而当我们做了一些事情，是真心实意的为下属去着想。不管这个过程有多么痛苦，到最后他们都会了解，并且成为你忠实的支持者。这就是我理解的“仁者无敌”。

2、对一家公司而言便，仁义便是指明每个员工未来的使命愿景价值观。

《孟子》里面记载了一个这样的事情：墨家有人要去劝战，孟子问他，打算如何止战。墨家人说：晓以利弊。孟子说，那么你的出发点就错了。一个君主看利弊，那么士大夫就会看利弊，接着百姓就会看利弊；人人都看利弊，那么这个国家其实就不足以成为一个整体。

所以孔孟的仁义，其实是从制度的源头设计上解决了国家管理的问题。

前一阵写了一篇文章，关于企业的使命愿景价值观的实操，里面提到个人价值观不等同于企业价值观，但我打内心深处，希望每个人的企业价值观能够与个人价值观一致。我们知道这个世界不完美，但是至少需要知道什么是内心的声音，什么是内心深处“完美的自己”。

总之，领导所教导的仁义，企业所推崇的使命愿景价值观，其本质都是阳谋，都是因为仁者无敌。

这便是对于领导第四次的感悟。为什么文章标题是《管理实践三部曲》，因为对于第四次的，我觉得有些从管理变成领导的意味了。

总结一下：

第一阶段：应用SOP对业务进行流程拆解，强化短板，优化过程。

第二阶段：应用OKR管理，设置目标与对应KPI，拆解具体行动。

第三阶段：人才的招聘与培训，构建对应的部门架构与激励机制。

第四阶段：仁者无敌，以此设置公司的使命愿景价值观。

最后，管理实践的补充

此文毕竟是实操，不得不提：仁义之心，培养提携后辈之心，需要明白一个极大的前提：不是所有人都可以教的，也不是所有人都值得你教的。

我们可以参考看几个人对此的答复。

一

干嘉伟说，大的方法论本身不多，他在美团五年，和大家讲销售管理，就那几个PPT，总共11页。有效的底层方法就那几种，应该十年如一日盯着。（可以搜索《管理ABC——干嘉伟》，查看他的销售管理的11页PPT）

他提到了销售管理的四项基本原则。

其中，1、2、4里面都不约而同地提到了人。而对于人，他的态度很明确：“用人来做事，用事来培养人”，“用人不皱眉，换人不含糊”，“态度端正的员工才有意愿去提升能力，才值得公司花资源去培养。态度不端正的员工坚决淘汰”，“没有借口，决定后坚决执行”。

二

孟子也对此有过几次回答：

其一，凭仗着自己是贵族而问，凭仗着贤能而问，凭仗着是长辈而问，凭仗着有功勋功劳而问，凭仗着有老交情而问，这些我一律都不回答。

公都子曰：“滕更之在门也，若在所礼。而不答，何也？”

孟子曰：“挟贵而问，挟贤而问，挟长而问，挟有勋劳而问，挟故而问，皆所不答也。滕更有二焉。”

其二，假设有这么一个人，对我蛮横无理，那君子一定会自我反省：“一定是我不仁爱、无礼义”，如果自问没有对人不仁爱、无礼义，而蛮横无理者依然如故。君子还是会自我反省：“一定是我对人不忠诚吧。”如果自问没有不忠诚的地方，而蛮横无理者依然如故，君子则会说：’这不过是个狂妄之徒罢了，既然这样，那他与禽兽有什么区别呢？对禽兽又何必计较呢！’

孟子曰：“君子所以异于人者，以其存心也。君子以仁存心，以礼存心。仁者爱人，有礼者敬人。爱人者，人恒爱之。敬人者，人恒敬之。有人于此，其待我以横逆，则君子必自反也：‘我必不仁也，必无礼也，此物奚宜至哉？’其自反而仁矣，自反而有礼矣，其横逆由是也，君子必自反也：‘我必不忠’。自反而忠矣，其横逆由是也，君子曰：‘此亦妄人而已矣。如此，则与禽兽奚择哉？于禽兽又何难焉！’是故君子有终身之忧，无一朝之患也。

三

毛泽东在三湾改编，做的第一件事情就是问大家留下来是不是自愿的，不是自愿的发放路费遣散。只有确认了同一条心，才确定了党指挥枪的方针，才有了后来的“三大纪律、六项注意”。所有的建设有一个前提，就是齐心。

无独有偶，毛泽东将长征期间与张国焘的斗争形容为自己“一生中最黑暗的时刻”。在北上与南下的路线之争背后，是对红一方面军、红四方面军汇合后的统一领导权之争。僵持不下之时，毛泽东单独率部队开拔北上，红四方面军则回过头追赶，把毛泽东带走的红四干部又全部追回来了。这时，毛泽东十分冷静，对围观的四方面军干部说：你们实在要南下也可以，相信以后总会有重新会合的机会。他语重心长地对大家说：“现在愿意北上的跟党中央走，愿意跟张国焘的可以回去。以后我们还会在一起的。”

这个时刻，张国焘拥有九万部下，毛泽东手里只有一万人。这就是毛泽东一生中最黑暗的时刻，但他还是坚持只留下思想统一的人。

“一幢有少许破窗的建筑为例，如果那些窗不被修理好，可能将会有破坏者破坏更多的窗户。最终他们甚至会闯入建筑内，如果发现无人居住，也许就在那里定居或者纵火。一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一条人行道有些许纸屑，不久后就会有更多垃圾，最终人们会视若理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。这个现象，就是犯罪心理学中的破窗效应。”

为此，制度要公平，但是对人不能公平，一个团队的执行力建立在成员的态度一致性上，对于态度不端正的人，要从制度上给予公平的机会，如果屡教不改则坚决予以淘汰。（事实上，让一个人改观是一件及其困难的事情，困难的程度往往要大于重现招人）

至此，我想读者应该明白了上面提到的问题的答案：“作为领导，要不要做到对所有人一碗水端平？”

先给他们每个人一碗水，然后把洒出水的人换掉。