网络营销的老板痛苦,经销商老张的烦恼，营销总监老曹的痛苦，传统渠道模式怎么了？

作者网络营销的老板痛苦： 高松

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前言：为了更为形象的阐释当前快消品行业的渠道模式的问题，本文塑造了经销商老张和营销总监老曹两个形象，以他们的痛苦烦恼，场景的揭示了当下渠道的弊端，在此基础描绘未来渠道变革的方向。

-01-经销商老张的烦恼老张是某行业头部品牌X的湖北荆州地区经销商，为人精明，市场嗅觉好，也很会算账，十年前曾获得X品牌的优秀经销商称号。老张以商超为主要通路，一年的营业额在5000万左右，受制于厂家政策，仅经营X品牌的产品线。

老张是2000年初成为该品牌经销商的，那个时候钱好赚，每年销售净利率在8%以上，尽管营业额不如现在高，但是每年都能赚个150-200万，日子过得很好。

然而，这两年不同了，销售增长明显放缓，去年甚至出现了负增长。更为可怕的是盈利在大幅下滑，销售利润率只有1%以内，几乎到了不赚钱的边缘。

为什么落入如此被动局面呢？老张闲下来自己盘算。问题出在几个方面：

1. 环境变化

这两年在互联网电商冲击下，传统商超的发展不平衡，一些区域型门店业务下滑甚至倒闭。虽然也有一些新型门店开张，但老张跟进不及时，没有及时进场，导致产品终端铺市率下滑。此外，以零售通为代表等B2B电商也分流了相当部分产品的销售。

2. 竞争加剧

近年来Y品牌强势崛起，毛利高，在本地商超渠道投入大，陈列、堆装、推广人员多管齐上，夺取了X品牌的大量市场份额。老张多次向厂家反映，而厂家营销高层反应迟缓，针对性的应对措施迟迟没有下达，老张很无奈。

3. 产品老化

X品牌是行业头部品牌，自然每年都有大量新品上市，然而，许多新品并不适合老张所在的市场，然而，新产品销量是厂家销售的KPI指标，负责区域的城市经理向老张压货，老张不敢得罪，只得勉强应承下来。

明明知道许多进场费都是白费的，也只能按照厂家指示先铺市再说，随时准备好滞销后的退市。

另外，真正适应当地市场的升级产品迟迟上不了市，导致X品牌在当地的老产品处于生命周期后期，销售额下滑是必然的。

按照老张的说法，“X品牌市场产品部的小青年是闭门造车，瞎指挥，瞎胡闹！”

4. 团队问题

这两年招工不易，人力成本不断上升，在毛利下滑的不利背景下，为了赚钱，老张不得不压缩用工成本，业务人员的工资好几年没涨了。

好的业务人员都跑光了，剩下的是能力差、磨洋工，还在背后骂他抠门，团队涣散，终端表现自然下滑。自己年纪大了，精力不济，本想让儿子接班，儿子却嫌这个生意苦，不愿接班。

看起来，老张已经陷入了“死循环”，产品销量及经销利润下滑，不得已降低市场及团队投入，结果市场表现差，销售额加速下滑。

厂家营销高管老曹上次来访已经放出话来，如果市场再不改变局面，就要换经销商，甚至厂家团队直接接盘。已经58岁的老张隐隐觉得这个生意做不下去了，萌生了退意。

-02-营销总监老曹的痛苦老曹40多岁，去年刚刚接任X品牌营销总监职位，他从一线销售做起，执行力强，勤奋并善于思考，所负责的区域市场都获得良性增长，深受总经理赏识及下属爱戴，于是获得破格提拔。

但上任后的局面却是严峻的，X品牌的销售增长率下降到个位数，Y品牌已经迅速做大，尽管销量还有差距，但已经听得到后面的脚步声了。从销售一线搏杀出来的老曹深知，占总销量70%的经销商渠道出现的问题才是关键所在。

据老曹总结，X品牌在销售渠道方面主要面临以下问题：

1. 经销商老化

X品牌是具有30多年历史的老品牌。过去年富力强的经销商老板，如今大多50岁以上的人了。

过去表现优秀的经销商，在新的竞争形势下节节败退，如老张就是典型代表。究其原因，过去日子太好过了，这批经销商的营销与精细化运营的能力不够，很难适应当下竞争激烈的环境。

还有些经销商的生意开始多元化，经销生意成为次要的业务，让职业经理人代管，资源投入与管理缺位。这些经销商占到X品牌的70%比例，如果都换掉肯定不现实，没有动作又会眼见着他们下滑，形势严峻，着实令人着急。

2. 经销商不赚钱

经销商老化导致经营状况下滑，不赚钱。于是，过去对X品牌高度忠诚的经销商群体开始有负面情绪，抱怨生意难做，希望公司提高毛利率。X品牌的产品定价并不高，毛利空间有限。很难拿出更多的毛利给经销商。不赚钱的渠道是不健康的，老曹知道这早晚要出事。

3. 多产品线协同

为了提高毛利率，就不断上新品。为了适应消费升级的潮流，X品牌不断推出高品质、高毛利的产品，SKU越来越多。

公司在战略上也开始多元化运营，跨行业发展。这给营销工作带来许多难题，中国市场差异化大，产品很难适合每一个市场，销售团队顾此失彼，产品上市成功率不高。

4. 销售团队执行力不足

老曹是销售一线打拼上来的，对销售团队存在的痼疾非常清楚。由于销售人员考核还是以销量为主，因此，X品牌一线销售的主要精力还是放在压货与回款上。

不顾市场实际情况的压货动作与经销商利益产生冲突，经销商就会产生提防心理，虚报实情，阳奉阴违，贪污促销费用等成为普遍现象。

真正的销售是经销商团队完成的，如果X品牌销售人员不跑市场，就对市场一线信息完全不知情，在向上汇报时只得编造假情报，这导致公司对市场一线反应缓慢、笨拙，公司市场策略无法真正贯彻下去。

5. 渠道下沉困境

渠道下沉无疑是大势所趋，四五线市场是快消品的重点市场。X品牌近几年也开始了渠道下沉动作，然而在传统销售模式下，渠道下沉必然伴随着销售分支机构的下沉，销售团队需要随之大幅扩张。

老曹预计了一下，如果要从县级市场进一步下沉到村镇市场，销售团队需要新增5000人。这个费用无疑是一笔天文数字，显然是X品牌无法承受的。

如何在不增加或是少增加人的情况下，实现进一步的渠道下沉？这个问题始终困扰着老曹。他明显感觉，他遭遇的这些问题不是小修小补就能够解决的。

经销商烦恼与厂家的痛苦，其根本原因到底在哪里呢？

-03-传统渠道模式落伍了核心是出在经营模式上，传统营销组织与渠道的管理以自上而下的集权控制为主，这样的管理组织模式无法适应VUCA时代快速变化的市场环境。主要体现在以下几个方面。

自上而下的僵化决策

传统营销组织的决策方式是自上而下的，通常由营销总部市场及相关职能部门做品牌宣传、新产品策划、产品定价、销售政策等方案决策，由各大区销售机构层层分解，最终落实到经销商层面，由经销商的团队具体落地执行。

这个决策模式的最大弊病就是高层职能部门的能力与精力是有限的，而中国市场的差异化与复杂性是无穷的。

试想一下，中国2000多个县域市，每个市场都有不同的消费需求、竞争形势与渠道特征，哪个市场部能够做出适合每一个市场的方案呢？

于是，这样的决策体制下，公司出台的方案不够精准，往往脱离市场实际。以新产品上市为例，这就足以解释前文经销商老张市场上新产品，适销不对路的现状，也能够说明老曹多产线协同不利的苦恼。

听不到前方的炮火

传统营销渠道模式下，信息的传递是单向的。自上而下的指令比较通畅，而自下而上的市场信息的传递却不顺畅，导致总部决策者听不到前方的炮火。

事实上，经销商老张及其团队是最了解当地市场的，所谓春江水暖鸭先知。他们经营多年，对当地市场的理解非常透彻，对竞争对手与需求的变化最了解。

然而，在传统营销组织体制下，受制于公司政治、利益关系等多种复杂因素，老张即使将市场实情及观点向X品牌汇报，也很难得到及时反馈与迅速决策，这就是在Y品牌在老张市场迅速崛起的时候，X品牌未能在关键时刻进行狙击的关键原因。

执行过程的困境

当市场出现问题时，厂家往往抱怨自己销售团队的执行力不足，然而现实原因却非如此简单。

传统营销渠道模式下，一线销售团队与经销商并没有充分授权，只是执行者。

一方面，执行者不一定能充分理解决策方案的理由与假设，在执行过程中容易出现偏差；另一方面，没有人愿意执行他人指令，尤其发现方案不符合实际时，自己又无权调整方案，一线销售与经销商无奈下只有骂娘泄愤。

市场下滑时，厂商老曹认为问题出在一线销售及经销商执行力不足，经销商老张认为是厂家决策失误。相互抱怨，裂痕加深，信任丧失。

厂商之间协同不利

厂商与经销商是在同一个价值创造链条上的，只有厂商一条心，相互协同，才能取得市场成功。

如果协同真正实现，就会节省大量的人力与资金，大大提高营销的效率。厂商老曹所关心的问题，如何在有限人员投入的情况下实现渠道下沉，就有了解决方案。

然而，在传统营销渠道模式下，厂商之间组织断裂，并没有真正形成有机的协作，问题出在营销团队的利益与经销商利益的冲突上。

在传统模式下，营销团队在KPI指标压力下，往往追求的是短期市场目标，不顾市场实际与经销商利益，向经销商压货。经销商老张与负责他的城市经理之间关系不和，自然不会说真话，更不会真正执行厂家的指令。

厂家与经销商同床异梦，自然不会有好的市场表现，这是传统渠道模式的痼疾。

经销商老张与营销总监老曹的痛苦与烦恼具有普遍性，其根本问题出在传统渠道模式落伍了，面对共性问题，该如何解决呢？

-04-渠道模式的未来方向打造营销前台

VUCA时代，组织在发生深刻的变革。总体来说，从管控到赋能，从金字塔到网络化扁平化，塑造敏捷高效的小团队是大势所趋。

无论是华为的客户铁三角、海尔的小微，还是韩都衣舍的小组制，益海嘉里的联合生意体，越来越多的企业开始了组织变革的探索实践，打造前中后三台模式。

正如《赋能》一书所描述的美军组织变革，在斯坦利将军领导下，驻阿富汗美军变成了小团队组成的大团队，前线美军组成许多战斗小组，被授予现场决策权，能调动飞机、导弹的支援，掌握战场的整体信息与决策，这样的变革将美军的作战效率提升了17倍之多！

所谓营销前台类似于美军战斗小组，面对复杂动态的市场，能够自主决策，敏捷高效的应对竞争，满足消费者需求。

营销前台不同于传统的执行性销售团队，而是将当地市场的销售计划制订、市场推广规划、资源匹配计划等决策权授予前台，将决策权前移下放，区域营销组织变身为中台，配备市场、产品、推广等多兵种职能，对前台作战进行炮火支援。

厂商跨组织边界深度协同

关于经销商及厂商的数字化转型众说纷纭，我认为，厂商与经销商处在同一价值链条上，渠道转型必然是一起转型，单独哪一方的突围都是很难实现的。

经销商只有与厂商之间深度协同，构建全新的组织协作形态，才可能提升整体供应链的价值创造能力，创造比ToB电商更高的效率。

跨组织边界的深度协同，首先要做到利益一致，应当以经销商与厂商长远利益为原则，自下而上确定目标与实施计划。

营销前台的打造，跨组织边界，形成虚拟团队，由经销商与厂家销售联合组成，既保证厂家营销策略得到实践检验，能够落地，又大大提升人力成本利用效率。

端对端的双向信息传递与整合

如前文分析，传统渠道模式的问题在于渠道各环节之间信息断裂，形成信息孤岛，导致信息传递扭曲失真，单向传递，造成营销决策的失误。

未来渠道模式的核心特征应当是，端到端的信息与数据的双向传递。

一端不是指销售终端，而是应当进一步延伸到消费者。渠道不仅要收集终端的销量、竞争、陈列等数据，还需要通过消费者社群、社区电商的经营，与消费者直接建立关系，收集消费者的使用数据与反馈。

另一端是指厂商的后台，包括研发、品牌、战略等核心部门，消费需求、竞争等环境变化，第一手信息能够直接抵达后台部门，这会对厂商大脑决策中枢直接产生刺激。

消灭上下信息不对称，让厂家更为敏捷与精准的进行产品开发、业务模式创新、品牌战略调整等工作，更快、更好、更准的满足消费者的需求。

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