华为

中国式管理“黑洞”：江湖化

2002 年的某一天，北京香山植物园，任正非在和我散步时讲了一番话：西方文化和制度的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠。华为要依赖制度，这样离开谁天也不会塌下来。看得出来，这是他的观念升华。在此之前的1996 年甚至更早，华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作，1997 年花巨资引进IBM 在华为进行制度与流程的全面变革，长达5 年的边实验边思考的过程，使任正非在观念层面有了根本变化：建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上，即契约高于一切。

10多年后回头看，华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司，之所以快速超越了一些曾经辉煌的中国同行，分水岭应该是：华为逃出了中国式管理“黑洞”，而为数不少的民营公司则不然，它们深陷于泛道德化的泥淖举步维艰。

中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”则会充分信任，包括放弃原则。“黑旋风”李逵忠义当头，拿着大板斧到处砍人，但他只杀大哥不满意的人，唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该，老大拉山头更是荒谬！但这却是许多企业现实存在的问题。

任正非个性非常活跃，很乐于敞开思路与不同人交流，但几十年来他却在公司内外很少有朋友，尤其是在华为内部。不结盟，不建圈子，也不走圈子，同时也警剔圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，这使得十几万知识精英在30多年间，虽难免会形成一些小的山头，但都很难坐大，而且相对松散；也难免会有一批既得利益者，但他们却很少或很难结帮。这既归功于创始人的理性自觉，更归功于制度的力量，比如华为长期坚持的铁律：换防制。一个主管在一个部门待3年，最多不超过5年，必须换岗到别的地方或别的部门。

近20年来，华为的管理词典中很少讲“忠诚”，你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或给予负评，最多偶尔冒一句：“已经离开华为了，还总打华为的旗号干什么呢？”

华为对高级干部有忠诚的要求，但指的是对事业、对公司的忠诚，而非对某个人包括对任正非的忠诚。恰恰相反的是，“老板最讨厌马屁先生”，一位研发主管这么说，“做好自己的事，对公司有贡献，不需要讨好谁，有时候可能会吃亏，但总体上华为不会亏待老实人”。

从“用人不疑”到“用人要疑”，从情义文化到制度依赖，从“自己人模式”到“陌生人模式”，华为用30 多年的时间，完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型，但在新的时期，这种文化与制度形态的弊端是什么？什么应该坚持？什么应该扬弃？

制度可依赖，但制度是有缺陷的，从来没有完美的制度，所以组织要因时因势进行制度变革。这几年，上自任正非等高层领导讲话，下至心声社区内部网站上的大量普通员工的文章尤其是跟帖，都在密集反思华为的用人观，集大成者是《华为公司人力资源管理纲要2.0》。《华为公司人力资源管理纲要2.0》中有一个观点非常醒目：从不信任管理走向信任管理。

显然，这是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回20 年前。

从“子弟兵”“兄弟连”到全球延揽贤才

如果说2001 年之前华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”，那么2001年，伴随着全球IT（信息技术）泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才，起初延揽更多的是技术类专家和产品开发人才。发展到2006年，尤其是2008年金融危机时期，华为在逆势扩张市场的同时，更具意义的逆向动作是：以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员裁出来的优质过剩能力，并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为。截至2018年年底，华为18万名员工中有4万多属于拥有165种国籍的外籍员工，其中不少人是行业的高端专家，有上千位数学、物理、化学方面的科学家。有人评论，华为一些办公和生活区域更像“五颜六色的万国俱乐部”。华为从一家国际化公司步入了全球化公司：全球人才加盟，全球能力中心布局，全球治理结构和全球文化融合。

我的观察和研究认为，前15年，华为基本上实行的是纵向的、内生型的人才建设模式，构建了一个特殊的、高度类型化的、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队，这在世界范围内的大企业中也并不多见。这既是优势，也是缺陷，拥有罕见的文化凝聚力的同时意味着文化自闭。因此，后15年尤其是后10年，华为的组织建设进化成“内生+交易”型模式，变得相对自信和开放，某跨国公司的总裁认为，到今天为止，华为是全世界唯一用好了中国人才和非中国人才的公司。

开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。华为米兰研究所所长雷纳塔·隆巴尔迪（Renata Lombardi），是一位“很华为”的意大利科学家，他每天第一个到办公室，晚上7 点左右离开，晚餐后又会打开电脑工作，一年有140 天左右的时间在全世界出差，他的观点是“我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线，因为这是我的生命”。他对华为核心价值观中的“奋斗”一词有很强烈的认同感。有人曾对他说，华为人充满“狼性”，他回答“我也是一头狼”。

与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵， 更是联结组织与人的神圣纽带。

华为首席信息安全官约翰·萨福克（JohnSuffolk）曾经是英国政府的首席信息安全官，在华为工作几年后对华为的印象是“人们对华为的表面认识并不是真正的华为，它非常专业，开放，有自信”，“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余，也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合”，他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”，这就是“华为的流程非常系统化”。而摩托罗拉一位前高管告诉我，他与三个不同的中国公司打过交道，华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司”。

这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。