okr是什么意思啊知乎（在弄清什么是真正的OKR之前，别轻易使用）

摘要OKR究竟是什么，使用OKR的时候也有什么注意事项，在没搞清楚这些事，可尽量不要应用。OKR大约在2013年传到我国，逐渐通常是一些有美国硅谷背景初创公司在实行，如今OKR逐渐遭受IT、互联网技术、高

OKR究竟是什么，使用OKR的时候也有什么注意事项，在没搞清楚这些事，可尽量不要应用。

OKR大约在2013年传到我国，逐渐通常是一些有美国硅谷背景初创公司在实行，如今OKR逐渐遭受IT、互联网技术、高科技公司的青睐，渐渐变得兴起，全国知名的网络企业小米助手、知乎问答都成功在公司内部实施了OKR。

正确对待OKR

百度百科界定，OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成效法，是一套确立和追踪目标以及完成状况的可视化工具与方法，我其实更倾向于Paul R. Niven和Ben Lamorte给的另外一个界定：

OKR是一套周密的思考框架和持续不断的纪律要求，致力于保证职工紧密协作，把心思集中在可以促进组织的成长、可衡量贡献上。

按这个界定能够确立以下几个方面：

周密的思考框架：OKR不是单纯的每一个周期时间追踪一下实行得到的结果，而是应该超过数据自身，思索这种数据对自己的及其组织而言意味什么。
持续不断的纪律要求：OKR代表着一种时间精力里的服务承诺。
保证职工紧密协作：OKR主要是为了推动职工团队合作，与组织的目标两端对齐，而非对团队的绩效考核。
时间精力对焦：OKR用以鉴别最关键的项目目标，而非一些待办事宜简单地列举。
可衡量贡献：对最后的结果保证能够考量，不是靠主观评价。
推动组织发展：分辨OKR实施成功和失败最终的规范，便是看看是否推动了组织发展。

实际上OKR也不是什么新奇的事物，是指在目标的管理发展中，融入了一系列架构、方式和哲学时代的产物，Peter Drucker在上个世纪60时代给出了MBO的观念，自此80时代S.M.A.R.T目标和KPI逐渐兴起，1999年John Doerr把OKR引进Google。

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提前准备运行OKR

在组织或公司中实施OKR，最艰难的那一部分取决于前期筹备阶段，一味的实施只能造成OKR形式化，只有其形，不得其神，最后的实际效果其实不过是变为另一种方式的KPI罢了，不能给组织、公司与本人产生一丁点的发展。因此我提议在开始实施OKR以前，先考虑清晰下边一些问题。

为何要实施OKR

在进行实施OKR以前，不妨问一下自己这样一个问题：为何要实施OKR？无法完全解决这个问题，后边所做的一切都毫无意义。假如回答仅仅“由于Google、Intel在使用”、“想使企业变得越来越好”类似这样的没有意义的裂缝回答，那就不如暂时搁置，直至思索清晰这种情况才行，想让企业全体人员明白为什么实施OKR。

在哪些方面实施OKR

一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、运维安全、本人级，但这并不代表从最开始就需要三个层面一起实施。更强做法就是选中一个方面，以点带面，逐步推广，最后全体人员实施OKR。

结合公司实际业务开展情况，能够主要有两种方式：

一是竖向实施，逐渐只实施公司级的OKR，在管理层层实施完成后，再扩展到运维安全，接着再扩展到本人级；
二是横着实施，选中某一业务模块或是单位，在这个业务模块中同步进行企业、单位、本人级OKR实施，接着再在全公司范畴营销推广。

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实施OKR的时间

在进行OKR前应该考虑以多久的时间开展实施，强烈推荐做法就是按季度，但这不是绝对性，还可以根据公司业务状况按月为期限开展实施，不推荐按年、大半年或是周起周期时间。周期时间过长，造成目标的制定不科学；周期时间过短，关键过程的制定就会变成待办事宜，很难做到对焦目标。强烈推荐在一季度和月中间选择一个做为企业实施OKR的时间。

对OKR的统一认识

最终尤为重要的一点是参加实施OKR的所有工作人员是不是针对OKR有统一的了解？在没有任何达成一致前不必实行OKR，不然在实施的过程当中，因为认识误差，最后的OKR实施会出现误差。强烈推荐的方法是在进行前根据OKR宣传教育的形式进行统一认识，在这个校园宣讲上要确立回应前面提到的三个问题，即：为何要实施OKR，在哪些方面实施OKR及其实施OKR的时间。

制定高效的OKR

接下来里我将会详解怎样制定高效的OKR，最先各自说明一下O（目标）和KR（关键结论）：

目标：目标回应的是“大家想干什么”难题，是定性的，好一点的目标应该是有时限要求的，简约直白的阐述，能激励人心的、能激发团队共鸣点。
关键结论：关键结论回应的是“大家如何知道自己是不是达成目标规定？”难题，是定量，设计方案KR极具挑战的部分为怎样把目标中定性的部分翻译为定量信息化的表明。

如今再来看一个是来自于Uber的OKR实例：

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在这个案例中，目标的时限要求要用OKR周期时间来限定，这一目标是简约的（仅有7个词）、定性的（没有看到数据）、时限要求（本季度内能完成）、激励人心的（征募大量驾驶员）。而关键结论就需要精确回应目标中“什么是大量”这种情况，这儿明确的是“全部地域司机数量提高20%”和“全部活跃性地域车主的均值工作时间提升到每星期90钟头”即使达到“征募更多驾驶员”目标。

高效的OKR制定一定是达到SMART标准：

Specific：具体性，目标一定要很明确的，不可能是含糊不清或模棱两可的，例如“提升客户服务意识”就不是一个很明确的目标。
Measurable：可衡量，关键结论一定要可衡量的，适合于量化的方式有：基准线法、里程碑式法、正方向衡量法、负性衡量法等，如“用户留存率时间从60min提高为80min”就是一个可衡量的关键结论。
Attainable：可以实现，OKR激励在设置目标时具有一定的欲望，但也要考虑到可达到的，不可以异想天开设定一个难以实现的没有意义目标。
Relevant：关联性，公司级目标要和企业的发展战略两端对齐，运维安全目标要和企业目标两端对齐，本人目标要和单位目标两端对齐，那样才能保障全体人员目标对焦。
Time-bound：时限性，并没有限制时间，目标的制定也就失去了实际意义，在OKR实施中，时限性表现在周期时间的人物设定上。

高效率实施OKR

在制定OKR时，大家给出了高效的OKR一定是达到SMART原则的，我们现在看一下完备的OKR实施步骤，这一过程还可以简易概括为CRAFT：

Create：建立，以小团体运转的方法，为1-3个目标拟定4个以下的具备挑战的关键结论。
Refine：精练，把OKR议案递交给一个团队，根据评估会的方式向OKR开展进一步完善与精练。
Align：两端对齐，鉴别目标间的依存关系，协同界定KR，必须和别的精英团队中间零距离探讨，并针对依存关系达成一致。
Finalize：终稿，明确最后的OKR。
Transmit：公布，根据组织全体人员会的形式宣布公示公告OKR，对每个人全透明公布，让全体人员了解在时间段内我们要对焦的目标是啥。

在制定好OKR以后并不是置若罔闻，而是要开展定期进行的进展跟踪及其评定，在这个过程中有三个关键的连接点必须高度重视：

周例会：每周例会评定这周目标的工作进展，及其关键过程的风险状态。
一季度中后期思考：要保证目标在一季度结束后进行，最好在一季度中后期对目标进展开展思考与评估，便于今天上午的寻找可能出现的风险性及解决方法。
季末评定：在季末的评定会议中，必须回望这一季度目标的完成状况及最后评分状况，最理想的评分需要在7分前后。在这样一个评定大会上要回应好几个问题“做到何种程度”和“怎样做到这个程度的”。

磨刀不误砍柴工，工欲善其事

对OKR有了一个基本上的认知以后，我们来看一下有哪些工具能够帮助公司实施OKR：

白版：在白版上记录下来季度的目标和关键结论，主要缺点历史数据不太好储存，目标得分结论没法自动汇总统计分析。
Excel：应用Excel纪录一季度目标和关键结论，主要缺点团队人员中间分享不便，而且需要维护保养Excel历史版本。
更专业的OKR手机软件，应用线上SAAS手机软件完成OKR管理方法。

重新了解OKR

从了解OKR逐渐，大家先后阐述了实施OKR前期准备工作工作中，怎样制定高效的OKR，完备的OKR实施步骤以和注意事项，及其选择适合的专用工具协助OKR的实施。现在我们转过头来重新审视一个问题：OKR与公司的发展战略、企业愿景有关系吗？OKR工作任务中间有关系吗？

okr是什么意思啊知乎（在弄清什么是真正的OKR之前，别轻易使用）

OKR最大优点之一是注重短周期的落实，因此OKR的人物设定并不是发展战略，并不是愿景和使命，但是必须在公司的使命、企业愿景架构下来设置OKR，与企业的发展战略保持一致，不然OKR并不能对组织具有非常重要的作用。与此同时，OKR的人物设定又无法是具体行为，在设置好目标和关键结论后，为了实现这一目标，我们应该制定具体计划，这种计划便是待办事宜或是每日任务。