创业项目与创业团队,自己创业应该如何搭建团队？

摘要我们为什么需要一个团队呢，因为很多工作任务一个人是完成不了，或者要花很长时间才能完成的，所以需要找人过来帮忙创业项目与创业团队。但是如果只是把一群人聚到一起让他们向你汇报工作，这并不是团队。作为一个有

我们为什么需要一个团队呢，因为很多工作任务一个人是完成不了，或者要花很长时间才能完成的，所以需要找人过来帮忙创业项目与创业团队。但是如果只是把一群人聚到一起让他们向你汇报工作，这并不是团队。

作为一个有效的团队，不仅要跟团队的领导者沟通，最重要的是团队成员之间也需要互相协作。这也就是一个团队和一个群体的最大区别，团队的成员之间要有协同效应，让团队创造价值，让团队成员之间产生化学反应。最近比较流行的就是各种公司开始搞的团队建设活动。但是，一定要明确团队要做什么，团队的任务究竟是什么，团队的目标究竟在哪里。

创业项目与创业团队,自己创业应该如何搭建团队？

那么，有一个“猪队友”的问题就会脱颖而出。因为当领导确定一个团队的成员之后，必然会选择一个人成为骨干成员。而一个骨干成员与团队其他辅助人员最大的区别就是是否拥有在专业领域的权变能力。所谓的权变能力也就是这些骨干是否能够根据当时所处的非专业因素对整个工作进行一个改变，简单一点讲就是“因地制宜”。

在韦恩伯格的《成为技术性领导者》一书中有提及过，骨干和领导者由于经验、教育背景、阅历等等的不同，会与辅助工作者产生思维上的不同。当这种思维上的不同被放大时，那些无法与骨干或者领导者在一个思维条线上的人就会被统称为“猪队友”。举个例子，比如一个领导下放的任务是阅读一本书，而下属的回答却是询问每天应该读几页，这两个问题明显就是不在一个思维逻辑上所产生的差异。然而如果进行有效的沟通，让骨干们认识或者了解这些所谓的“猪队友”的思维方式，那么这些辅助成员就应该发挥他们的职责，也就是执行。

事实上很多团队都有类似的问题。每天喊着一些看起来比较能够达成共识的目标，诸如：一起赚钱，一起打磨自身。听起来好像很不错，但是，却缺少了一个重要的内容，也就是——达成共识。这两类人根本没有在同一个频道进行沟通，那些由领导者或者骨干所想出来的他们认为好的目标是他们自己的目标，所以即便天天月月年年去宣传，去落实这些目标，也达不到想要的效果。最终造成的结果就是大家表面上很配合，但落到行动上就变得不是非常积极，让领导感觉不少人是推一下动一下。

团队的关系不单单是员工与员工之间的关系，更是员工与企业的关系。企业只有让员工在满足基本收入要求以外的工作意义，感受到他们是公司真正有价值的资产，企业才会产生出人员上的竞争力。

中国创业团队有哪些特殊性？

创业团队的特殊性，往往源自创始人的观念关键词:创业团队、特性、中国人、自我、文化、创始人观念

创业项目与创业团队,自己创业应该如何搭建团队？

中国的创业团队有哪些特性？这个问题让人乍看不屑，仔细琢磨一下则不乏余味。想了解中国创业团队的特性必需先解决中国人性和团队构建标准两个基础认知，我称之为两个基石。

创业项目与创业团队,自己创业应该如何搭建团队？

基石之一:中国创业团队的特性基于“中国人性”

哲学家黑格尔是这样看待中国人的:

1.中国人爱面子，为了面子不惜隐瞒事实、歪曲事实。

2.中国人喜欢扎堆，干什么都讲究集体主义，少有个人主义的空间。

3.中国人对尊严和荣誉看的不是很重，但个人利益有时会被无限放大。

4.中国的社会关系没有客观化，家国一体观念严重。

黑格尔觉得正是由于中国人太过于重视家族关系中的地位，才导致了人人都好面子；正因为好面子往往忘记了做事情的里子；因为忘了里子，而常常陷于自我情绪和游离于事物的表面；固执于表面化的结果导致目标感缺失，近而效率不高；由于做事的效率低往往陷入“穷忙”和精神迷茫的状态；精神迷茫的撕扯，使更多的中国人丧失了自我；没有了“自我”的寄托有时会极端的追求个人利益。

基石之二:团队特性分析的衡量标准——团队构建的一般性逻辑

1.核心团队的三个支柱:市场、技术和管理。

这里指的是团队要分别具备这三方面的领军人才。

2.核心团队构建三原则:价值趋同、能力互补以及核心人物。

价值趋同，指的是团队的核心层在企业发展方向经营理念的一致性；能力互补，指的是领军人才能力的互补性，市场、技术及管理三足鼎力；核心人物，简单说就是:大家都是领导，但总得选出个老大，关键决定需要有人拍板，而不是相互掣肘。

我眼中的中国创业团队特性

1.团队班子，配置不合理。

1.1.企业只有核心人物（老板本人），无核心团队成员。不是开玩笑，特别是在许多小微企业中，老板觉得公司是自己的，凡事自己说得算，其它人是为自己干活的，是自己的附庸。你想想，这样自大而傲慢的人，怎么会有核心团队的概念？遇成功全归自己，一旦遭遇失败则喊爹骂娘。

1.2.团队成员之间不是能力互补，而是能力同一。高层的几个人要么都是销售出身，要么都是技术出身！这种情况多不多，大家看看自己的周边是不是？笔者也思考过形成这种局面的原因:是不是人以类聚的原因？或者是爱乌及乌:我懂什么我就欣赏什么样的人！这一点与国外创业团队的确大相径庭。

2.团队搭建不是依据“唯才是举”，而是过分讲究“远近亲疏”。

“有能力最好，能力低点儿没关系，关键你是我的人”——大家有感触没有？这种不会太多，但也不会太少。老外一般崇尚的规则，玩是玩的人、工作是工作的伴，二者要截然分开。这可能是个人立场、占位的关系，老外讲究从企业的全局出发，国人讲究从全局出发的前提是:你必须是我信任的人！本来做企业最终的目标应该一样，恰恰是这一“出发点”的差异导致选择团队成员的标准完全不同。

3.合伙人机制，国人并不看好。

国人往往单兵作战能力突出，而协作观念偏弱；特别是在利益面前，往往兄弟阋墙。孰不知它的祸根就在第2点（用人过分看重亲疏）呀。

4.团队文化过于“丰满”，基本不落地。我见过办公室墙上标语满天飞，员工手册像教材的公司很多，但落地的效果基本没有。

5.团队过分重愿景、轻实践。

部分老板特钟情“画大饼”，不仅给员工画，还反复给自己画。团队老大浮夸、下面浮夸一片。的确有这样的，特别是那种“暴发户”出身的创始团队。绘蓝图的人多，有能力落地并愿意干活的人少——这种……国外少有，算不算中国特产？

6.凝聚力好的团队，往往“过度勤奋”。

比如当下热议的996工作制，或者某某创始人过劳死的新闻。

7.国外的创业往往是科学家式创业，而中国的创业有很大部分是炼金术式创业。

这是某位大佬的原话，不是我说的，但我认同。

8.草根性质的创业团队占比最大。

平时大家媒体上看得到的创业项目，要么是自己有钱，要么是融到钱的，其实背景什么的都不差。但事实上，背景不好但是有创业梦想的人真的比报道出来的创业者多太多了。

9、善于执行、勇于执行的团队偏少。